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La DNVB Sheep INC agite le secteur de la Fast Fashion si décrié en revendiquant son statut de marque à impact négatif. Le nouveau label anglais source sa laine auprès d’exploitations en Nouvelle Zélande qui utilisent des méthodes d’élevage régénératives et propose un lien inédit avec les moutons.

Déférée devant le tribunal de la planète bleue pour incitation à la surconsommation, jusqu’à épuisement des hommes et des ressources naturelles, la Fast Fashion fait l’objet depuis plusieurs années de vives critiques. Vite achetée et vite jetée, la mode à bas prix, qui se caractérise par un renouvellement très rapide des collections, a d’ailleurs été récemment rebaptisée Fossil Fashion par plusieurs ONG dans le rapport « Fossil Fashion » publié le 3 février 2021, pour dénoncer la dépendance de ce secteur aux ressources fossiles.
A l’opposé du fonctionnement de la Fast Fashion, l’OCNI Sheep Inc repose sur des propositions de valeurs toutes autres. Pour Edzard van der Wyck, co-fondateur de ce nouveau label anglais, la neutralité carbone devrait être considérée comme un engagement- à minima – des entreprises de mode. Et la jeune DNVB va encore plus loin dans sa démarche responsable en se revendiquant comme la première marque mondiale à impact négatif.

Pour produire ses pulls en laine Mérinos, Sheep INC source sa laine auprès d’exploitations en Nouvelle Zélande qui utilisent des méthodes d’élevage régénératives.
L’agriculture régénérative ? Un système agricole innovant qui augmente la biodiversité et enrichit la terre de vie et d’humus. En améliorant la fertilité et la productivité, elle stocke du carbone dans les sols et la végétation (plantes, haies, arbres…) tout en inversant les tendances actuelles de l’accumulation atmosphérique du CO2 et du réchauffement climatique.
Des marques comme California Cloth Foundry ou encore The Trace Collective en sont déjà de véritables ambassadeurs ; Sheep Inc va plus loin pour pouvoir revendiquer son statut de marque à impact négatif. En plus des engagements durables, elle investit 5% de son chiffre d’affaires dans des projets de biodiversité. Des projets qui atténuent, au minimum, dix fois l’impact CO2 du cycle de vie complet de chaque pull.

Autres composantes de l’ADN de Sheep iNC, la transparence et la traçabilité viennent compléter le portrait du label responsable.
La marque invite en effet chaque client à scanner l’étiquette jaune, au bas du tricot, pour s’informer sur l’ensemble du processus de fabrication, l’empreinte carbone du produit mais aussi découvrir la vie et l’actualité des moutons dont la laine a été utilisée pour concevoir le vêtement. Événements majeurs, périodes de transhumance, de tonte, de naissance… Toutes ces informations, partagées avec les clients, redonnent du sens à la consommation. Offrir l’occasion de se connecter à un « mouton-partenaire-fournisseur de laine », est une idée rigolote et séduisante. C’est l’opportunité de créer un lien avec une région mais aussi la nature, les animaux, les rites qu’elle abrite. S’offrir une respiration. S’approprier de manière émotionnelle un achat raisonnable et raisonné en se familiarisant avec l’histoire du produit et en adoptant un mouton. C’est aussi rappeler au client que les vêtements viennent de quelque part et qu’ils ont un impact environnemental, comme le souligne Edzard van der Wyck.
Garantis à vie, les vêtements Sheep INc sont, de plus, parfaitement en phase avec la logique de consommation prônant le mantra « moins mais mieux ».

Le monde de la mode est bel et bien dans une phase d’examen de conscience. Les grands leaders sont désormais challengés par une part de plus en plus importante de clients-citoyens qui réclament des engagements mais aussi des prises de position et des actes. Les OCNIS tels que Sheep Inc ont le mérite de défricher de nouvelles voies de navigation. Ils sont force de proposition, novateurs, créatifs, un peu provocateurs parfois mais représentent, à n’en pas douter, une véritable source d’inspiration pour les acteurs référents. Certains disparaîtront, d’autres ne cesseront de se réinventer. Et peut-être que d’autres, encore, seront les nouveaux champions de demain. 

La pandémie mondiale a stoppé les économies et imposé des règles sanitaires strictes à l’ensemble du marché du Retail. Les commerces non essentiels ont dû baisser leurs rideaux, pour une durée indéterminée. Une fois le choc passé, une période de réorganisation a alors débuté, marquée par la mise en place du protocole sanitaire mais aussi par l’émergence d’initiatives solidaires renforçant le lien entre le secteur public et privé. Des partenariats parfois surprenants, à l’image de l’incroyable résilience et de la créativité dont a su faire preuve le secteur du retail.

Si les magasins ont connu des semaines et des semaines de fermeture, derrière les rideaux baissés, beaucoup de monde s’activait. Les acteurs du commerce s’organisaient pour accueillir les contraintes sanitaires, limiter les conséquences économiques mais aussi s’inscrire dans l’effort national pour lutter contre la crise et trouver des solutions pour aider les plus touchés. De nombreuses actions solidaires ont fleuri dans le monde pour venir en aide aux personnels soignants en manque de masques et de gel hydroalcoolique, aux petits commerces non essentiels coupés de leurs clients, aux clients confinés, aux femmes isolées victimes de violence… Des liens ont été tissés, des associations ont vu le jour, pour traverser, unis, cette épreuve inédite. 

Suite aux demandes de personnels soignants, médecins et pharmaciens de la ville de Romans, la marque de Jeans et Chaussures 1083 a réorganisé son atelier de confection pour le dédier à la production de masques de protection.
De son côté, Sébastien Bazin, PDG du groupe Accor, annonçait le 16 avril, que 300 hôtels volontaires franciliens seraient mis à disposition des personnes contaminées par le coronavirus, à prix coutant, soit entre 30 et 50 euros la nuit.
Quant au pétrolier français Total, ce ne sont pas moins de 50 millions de bons d’essence qu’il a décidé d’offrir aux médecins, praticiens hospitaliers, infirmiers, sages-femmes ou encore ambulanciers. Une initiative renforcée par un don de 5 millions d’euros pour l’Institut Pasteur et les associations hospitalières qui luttent activement contre la pandémie.
Un autre don a été remarqué durant le premier confinement : celui de la société Pernod Ricard qui donné 70 000 litres d’alcool pur au laboratoire Cooper afin de fabriquer du gel hydro alcoolique. Ce dernier s’est par ailleurs engagé à reverser l’équivalent du don à des associations en lien avec le secteur de la santé.
Le groupe LVMH a également participé à la production de gel hydroalcoolique en reconvertissant trois de ses sites de production français habituellement dédiés à ses parfums et cosmétiques.
Décathlon a pour sa part bloqué la vente de son masque de plongée Easybreath dès l’annonce des tests concluants pour le transformer… en respirateur !

« Lève ton verre pour les bars du Québec ! ». C’est le nom de l’initiative lancée par l’entreprise canadienne Molson pour soutenir tous les restaurants, bars, hôtels, parmi les quelque 2400 établissements et clients commerciaux de la marque. Le principe : chaque Québécois qui a levé son verre de bière en vidéoconférence, et en a partagé une image sur ses réseaux sociaux, a reçu une carte-cadeau de 25 $ à dépenser dans son bar ou restaurant préféré.
Et comment les trottinettes Bird se sont-elles associées aux commerces de proximité ? En développant une nouvelle fonctionnalité, via son application, permettant aux utilisateurs de trouver facilement les restaurants qui font de la vente à emporter ou de la livraison.
Intermarché a quant à lui lancé un drive solidaire, en partenariat avec l’éditeur français de marketplace Mirakl, afin de permettre aux libraires de disposer d’outils digitaux performants, gratuits et disponibles partout en France pour vendre leurs livres. Les frais ont été pris en charge pendant 6 mois.
Dès lundi 2 novembre, pour ne pas laisser à quelques plateformes numériques le monopole de la vente de certains produits, Auchan a décidé, avec l’aide de ses partenaires Mondial Relay et Ceetrus, de mettre à disposition de commerçants ses hypermarchés et ses points de retrait sans coût supplémentaire.
Et que dire du plan de solidarité européen lancé par L’Oréal ? Les usines du Groupe, ont participé à la fabrication de gel hydro-alcoolique. L’Oréal a également gelé l’ensemble des créances jusqu’au redémarrage de l’activité des TPE/PME de ses circuits de distribution (salons de coiffure, petites parfumeries). Et la Fondation L’Oréal a fait don d’un million d’euros à ses associations partenaires engagées dans la lutte contre la précarité.

La chaîne de britannique spécialisée dans les soins de santé et de beauté Superdrug a noué un partenariat avec la clinique en ligne My Online Therapy, mise en évidence sur le site du retailer. Ce dernier a révélé, selon une enquête, que 6 clients sur 10 estimaient que leur trouble mental avait empiré avec le confinement et les mesures de distanciation sociale.
Le site eCommerce Zappos, spécialisé dans la vente de chaussures et réputé pour proposer la meilleure expérience collaborateur et une des meilleures expériences clients dans le monde, a lancé une hotline téléphonique, 7j/7 et 24H/24, pour aider les clients qui appellent au sujet de …« n’importe quel sujet » : météo, projets de vacances, liste des restaurants proposant de la vente à emporter, ou encore sélection des meilleures applications imaginées pour faire face à la situation et rompre l’isolement.

Le marché de Rungis a signé un partenariat avec la plateforme Epicery, qui a accueilli sur son site « Rungis livré chez vous ». Les Parisiens et Franciliens de la petite couronne ont ainsi pu composer leur « panier » de fruits et légumes et autres produits frais, et se faire livrer à domicile.
La Métropole du Grand Nancy a quant à elle décidé de lancer le site de e-commerce Achetez-GrandNancy.fr, pour permettre aux habitants de la ville de faire leurs achats depuis chez eux et se faire livrer à domicile.
A Rennes, une quinzaine de commerçants de la place de la Gare (boulangers, épiciers, cavistes, restaurateurs…) ont décidé de proposer leurs services à la vente à emporter ou en livraison sur le site et l’application placedelagare.shop.

Le confinement a eu pour conséquence, une augmentation des violences faites aux femmes. Salma Hayek Pinault, co-fondatrice de Chime For Change et membre du conseil de direction de la Fondation Kering, a annoncé le lancement de la campagne #StandWithWomen pour lutter contre la violence de genre. Une campagne visible sur les réseaux sociaux, visant à accroître les financements d’un ensemble d’organisations à but non lucratif qui soutiennent les femmes et les filles dans le monde.
De son côté, Marlène Schiappa, Secrétaire d’État chargée de l’égalité entre les femmes et les hommes et de la lutte contre les discriminations, a initié, en partenariat avec le groupe Auchan, une opération visant à faciliter davantage la prise de parole de celles et ceux qui connaissent des violences. Le principe ? Rappeler les modalités de signalement (numéros locaux, nationaux, sites gouvernementaux dédiés…) dans des lieux fréquentés par tous et permettre d’avertir les associations ou services de l’État le cas échéant.

Les chiffres de l’Insee sont sans appel : la mise sous “cloche” d”une grande partie de l’économie française pour combattre la propagation du Covid 19 entraine une baisse de 36% de l’activité économique.

Force est de constater un véritable séisme, d’une société en ébullition permanente, nous sommes désormais à l’arrêt. Nous sommes plongés dans une crise de l’offre, les commerces sont pour la plupart fermés et une crise de la demande, nos concitoyens qui sont confinés ont réduit drastiquement leurs achats. Les Echos du 9 avril relève par ailleurs “De façon générale, les dépenses effectuées dans les magasins ont reculé de 60 % depuis le confinement. Celles sur Internet ont aussi baissé de 20 %”.
Le choc de la pandémie et ses conséquences désastreuses pour le Commerce commencent à être digérés, un tout petit peu. Nous sommes en train de vivre une sorte de “phase 2”. Sauver ce qui peut l’être, le business, les emplois, la relation client, ce fameux lien qui unit le commerçant et son client. Des stratégies de survie fleurissent un peu partout, une partie du commerce se réorganise en intégrant toutes les contraintes COVID 19. Créativité, agilité pour créer plus de résilience.

L’enjeu est d’accueillir les nouvelles contraintes provoquées par la pandémie pour protéger collaborateurs et clients. C’est le choix de certains grands acteurs de la restauration rapide. Depuis le 2 avril, une quinzaine de restaurants McDonald’s s’organisent en mode “ contactless”. De la vente à emporter et des livraisons uniquement. Mcdonald’s France s’est appuyé sur un comité scientifique (virologues, médecins et salariés) pour dessiner une nouvelle organisation de ses restaurants. Un laboratoire pour digérer les nouvelles contraintes, imaginer de nouvelles règles, les tester sur le terrain pour envisager ensuite de les déployer sur l’ensemble de son parc de restaurants. Les groupes Pizza Hut et KFC ont eux aussi adopté cette stratégie « 100% sans contact ».

Norauto a lancé “SOS Norauto” début avril, un service d’intervention d’urgence pour deux produits “essentiels” dans une cinquantaine de ses garages. En cas de panne de batterie ou de crevaison,un collaborateur de l’enseigne vient alors dépanner ou livrer à domicile dans le respect des règles de sécurité sanitaire après une demande d’intervention en ligne.
Chez le caviste Nicolas, les magasins vont rouvrir progressivement. Lors de la période de fermeture (décidée par Nicolas), un plan “sécurité sanitaire” a été élaboré et testé dans les magasins volontaires. Désormais, les magasins Nicolas prévoient notamment de faire entrer un client à la fois dans le magasin (interdiction pour les clients de toucher les bouteilles), et de n’autoriser que les paiements en carte bancaire.
De même, les enseignes de bricolage (Leroy Merlin) comme celle de la distribution de produits électroménagers (Boulanger, Darty & Fnac) adoptent des mesures drastiques pour reprendre un début d’activité. L’idée est bien d’épouser ces nouvelles contraintes pour garantir à tous une sécurité sanitaire. Click & Collect, services de livraison ou encore Drive sont peu à peu déployés pour répondre aux urgences des clients. C’est aussi pour ces enseignes l’idée de se projeter sur le « après-demain ».
Quand bien même lorsque nous serons déconfinés, il y a fort à parier que les nouvelles règles de distanciation sociales vont perdurer. Peu à peu, les grandes enseignes du retail s’organisent pour rétablir un lien marchand (Nicolas, Interflora) avec leur client.

Alors qu’ils sont la vitalité de nos centre villes, lieux d’échanges, de rencontres, lieux de vie, métiers de bouche, restauration, bistrots, cinémas et commerces indépendants sont dans une situation critique. Déjà, les grèves et les manifestations des Gilets Jaunes ont été des périodes extrêmement compliquées pour les commerçants. Désormais, après un mois de confinement, les trésoreries sont asséchées, les charges pèsent sur les comptes d’exploitation et les perspectives plus positives semblent lointaines.
Cependant, de nombreuses initiatives ont émergé pour apporter des solutions. Elles sont le fruit de plusieurs dynamiques, aussi bien en France qu’à l’étranger. Elles sont des énergies, des solutions qui caressent l’idée d’amortir le “choc” de cette pandémie.

Proposer des bons d’achats (soulager les trésorerie) qui seront utilisables après le confinement est une idée séduisante et agile. Une initiative proposée, entre autres, par Petitscommerces.fr dont la mission est de mettre en valeur les commerces de proximité sur le web. Avec leur plate-forme soutien-commercants-artisans.fr, le succès est au rendez-vous.
« Nous avons lancé la plateforme il y a seulement 15 jours, et déjà plus de 1500 commerçants se sont inscrits, 2500 commandes ont été passées, pour un montant total dépassant les 150 000 euros ! Et c’est exponentiel, le nombre de commerces inscrits et de commandes passées par les clients explosent chaque jour »,
La Poste est aussi à l’origine d’une initiative remarquable : “Ma Ville Mon shopping”. Le magazine LSA relève que 1200 commerçants sur 160 communes se sont tournés vers cette plate-forme. Pendant cette période troublée, l’inscription est gratuite. La solution compte 3000 utilisateurs chaque jour. La Poste propose une solution “clé en main”, création d’une e-boutique et des solutions de livraisons via les tournées des facteurs.
L’opération #SAUVETONRESTO, propose une solution identique : acheter des bons pour des repas, nuitées ou expériences à utiliser dès la fin du confinement. Deux start-up bénévoles (HEMBLEM, LePotComumun) sont à l’origine de cette initiative. La filière de la restauration est vraiment dans une situation catastrophique. Au début du mois d’avril, la restauration accuse déjà une perte de 3,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, qui se répercute inévitablement sur les fournisseurs dont la baisse de revenus est estimée à 1,1 milliard d’euros. (source : Food Service Vision). Mobiliser les énergies, proposer des solutions, sensibiliser les clients sont autant d’initiatives qui permettront à une partie des acteurs de garder la tête au-dessus de la ligne de flottaison financière.
AB InBev lance des « bière bonds » pour aider les bistrots en Europe. L’idée est de demander aux clients de payer aujourd’hui pour consommer lorsque ces établissements seront rouverts au public. Encore une fois, cette solution, qui fait appelle à la solidarité des citoyens, passe par une plate-forme digitale,www.barsolidaire.fr qui permet de gérer cet élan.
En une semaine, en France, 200 établissements se sont inscrits sur la plateforme, et 330 consommateurs y ont versé 11.000 euros. L’initiative a été lancée en parallèle dans d’autres pays, notamment au Royaume-Uni, en Italie et en Belgique. (source La Tribune)
Le Groupe Pozeo, acteur majeur de la billetterie cinéma et loisirs, a décidé d’agir face à cette situation inédite. #J’aime Mon Ciné propose d’agir maintenant pour demain. Les entreprises partenaires de l’opération s’engagent à offrir à leurs clients ou à leurs salariés une place au plein tarif (9,85€). Pozeo finance alors la seconde dans la limite de 300 000 places.
Aux États Unis, le retailer Neighbourhood Goods a dévoilé une nouvelle plate-forme gratuite “The Commons by Neighborhood Goods,” pour venir soutenir les commerçants locaux. Une plate-forme digitale pour permettre au “local businesses” de recréer des liens marchands au plus vite avec leurs clients. Neighbourhood Goods s’est d’autre part engagé lors de la réouverture des ses magasins à inviter les chefs des restaurants locaux dans ses cuisines pour présenter leur savoir-faire et dynamiser ainsi leur prochaine réouverture. De plus, le retailer s’est engagé à organiser de futurs “Happy Hours” pour faire travailler la communauté des artistes et ainsi soutenir l’écosystème culturel.
Au Canada, l’agence créative et technologique CloudRaker a créé dès la fin mars la plate-forme Rue Principale pour soutenir les commerçants locaux qui restent ouverts pour la vente à emporter ou les livraisons. “En offrant une plateforme recensant les commerces ouverts, nous souhaitons faciliter le processus et encourager la communauté à commander leurs plats préférés ou à acheter une carte-cadeau pour des achats futurs. Ces petits commerces apportent une énorme contribution à nos quartiers et nous souhaitons garder ceci intact pour le bénéfice de tous.”
Une solution simple (2 jours de déploiement) qui permet donc de valoriser les initiatives des petits commerçants de proximité pour garder le lien avec leurs clients. À Montréal, c’est déjà plus de 500 commerçants qui sont identifiables sur Rue Principale.

À la fois créatives et ingénieuses, ces belles initiatives mettent aussi en évidence les carences du commerce de proximité. Un commerce encore peu digitalisé, des systèmes d’informations basiques, peu de solutions logistiques efficientes. La crise provoquée par le Covid-19 a mis en exergue les faiblesses des petits commerçants (mais aussi de certains acteurs référents) dans leur gestion de la relation clients face aux contraintes sanitaires.
Demain, les acteurs du commerce de proximité vont devoir proposer des solutions transversales qui s’appuient, d’une part, sur leur magasin physique mais aussi sur un magasin digital, parfois “sorti de terre” en quelques semaines. Ils s’alignent donc sur les règles d’or de l’omnicanalité : offrir aux clients le choix entre deux mondes complémentaires. Adaptation temporaire ou évolution pérenne accélérée par l’onde de choc COVID ?
La réponse se situe certainement dans la capacité de ces petits commerces à (re)créer demain du lien durable, tangible, avec leurs clients, au-delà des “outils”.

En France comme partout dans le monde, le commerce physique a été dévasté par la pandémie, du fait des différentes mesures de confinement et de fermeture prises par les gouvernements en réponse aux alertes sanitaires. Les commerces répondant aux “besoins essentiels “ (alimentaire, proximité..) sont pour la majorité restés ouverts, mais l’expérience y est radicalement différente, que l’on se place du point de vue des clients ou de celui des collaborateurs. De nombreuses initiatives ont vu le jour pour apporter un relais de survie, voire de croissance, à ces organisations abîmées, tout en gardant au premier plan les mesures de sécurité. Faisons un tour d’horizon de ce qui aura probablement changé demain.

Hormis en Chine, où la majeure partie du pays semble avoir fait l’expérience de la sortie de crise à fin avril, l’ensemble des pays contaminés ayant pris des mesures de confinement de la population ont également mis en place des mesures de sécurité citoyenne, qui ont aussi cours dans les commerces autorisés.
Sur le site du gouvernement français, on peut même retrouver des “fiches pratiques” indiquant les mesures à mettre en place, métier par métier.
Parmi les dénominateurs communs, hormis les gestes barrières applicables à tous, on notera l’épineuse question du port du masque et de gants, l’établissement de distances de sécurité matérialisées par des marquages au sol, la réduction du nombre de personnes dans les magasins, la mise à disposition de gel hydroalcoolique, la désinfection du matériel (caddies, tapis de caisse..), la mise en place d’une vitrine en plexiglas et d’un hygiaphone au niveau des caisses, le réagencement de certains rayons “non covid-compatibles” – vrac, fruits et légumes, découpe.
Ce qui vaut pour les commerces ouverts est à envisager pour les commerces qui rouvriront, si leur trésorerie le leur permet. Comment imaginer, dans un monde où nous devons “apprendre à vivre avec le virus”, conserver un niveau de sécurité acceptable dans les magasins de vêtements (essayage..?), dans les instituts de beauté, dans les salons de coiffure, sans même parler des divers lieux de divertissement et de convivialité (cinémas, restaurants, théâtres..) ?
Une fois la vague de sidération passée, vient le temps de la préparation de l’après : les commerçants rivalisent d’inventivité pour aménager leurs espaces, voire leur modèle (un magasin de vêtement “condamne” une cabine d’essayage sur deux mais de ce fait opère une montée en gamme en se positionnant davantage comme un showroom..) et accueillir de nouvelles façons de fréquenter les magasins, ou même de consommer. On citera, par exemple, le milieu des compétitions sportives, où de nombreux acteurs du techno-gaming réfléchissent à des initiatives permettant à un “vrai public” de se connecter virtuellement à un stade où se déroule un match en temps réel.
Si tout reste à écrire en la matière, on ne peut que constater que la pandémie a conduit à l’accélération de la transformation des enseignes, dont le relais digital est souvent le premier vecteur de survie.

Les acteurs majeurs de la GSA ont déjà entamé depuis bien longtemps leur virage omnicanal : le COVID sonne “l’heure de vérité”. Il révèle que si certaines sont au point tout le long de la chaîne, d’autres ne le sont que sous certaines conditions.
Sans même parler de l’expérience offerte au consommateur via la digitalisation, parlons simplement d’une “autre façon de consommer le magasin” dont la pandémie a fait croître exponentiellement les volumes : le drive et le click & collect. Les entreprises ont dû s’adapter : meilleure gestion des stocks, logistique efficiente, fiches de postes optimisées… Dans les faits, de nombreux ex-vendeurs ont pu être mobilisés sur de la préparation de commandes, notamment.
Avec un peu de recul, nous sommes tentés de dire que ce mouvement a “précipité” l’urgence de penser un commerce unifié, quelle que soit, d’ailleurs, la taille de l’entreprise. Différentes applications sont nées pour permettre à de petits commerçants non digitaux de vendre également en ligne.
Les commerces “autorisés” ont aussi pu accueillir des prestataires qui opéraient uniquement sur les marchés, par exemple.
De cette “première vague”, nous retenons, notamment en France, un élan de solidarité : “prêt” d’employés, mutualisation des stratégies de livraison, détournement de services.. Reste à envisager quels changements survivront à la crise et quels enseignements en tirer.

In fine, les stratégies de confinement ont obligé une grande majorité de la population à favoriser la proximité comme premier critère de choix d’une enseigne.
Les stratégies de fidélisation classiques ne fonctionnent plus en période de confinement.
La solution livraison est également souvent préférée. Une question se posera : comment créer la préférence qui permettra d’ouvrir, ou plutôt de réouvrir, sa zone de chalandise, afin que (re)viennent les clients les plus éloignés ?
Certaines entreprises, entre autres dans les domaines de la GSB ou de l’automobile, ont favorisé la mise en place de “services rapides” permettant aux clients d’obtenir très vite une réponse, une réparation. Ce service additionnel, plus fluide qu’en temps normal, peut faire la différence.
Les différentes mesures prises pour s’adapter au client sont elles aussi plébiscitées : sécurité, horaires réservés..
Les entreprises se servent en outre massivement de la production et de la diffusion de contenus pour garder le lien et rivalisent d’inventivité en termes de brand content, pour conserver leur top of mind.
Ces stratégies seront-elles payantes ? Ou l’ère sera-t-elle résolument à la “convenience” dans “le monde d’après” ?
Nous pouvons sans risque penser que, du moins en France, l’attrait des Français pour le magasin, le contact avec le vendeur, le goût de pouvoir discuter avec un “vrai humain” fait encore la valeur différenciante de l’expérience, versus le tout digital. Il conviendra pour ces enseignes d’imaginer comment concilier convivialité et sécurité dans le cadre d’une reprise progressive.

https://fashionunited.fr/actualite/retail/commerces-non-essentiels-le-casse-tete-de-la-reouverture-le-11-mai/2020042123675
https://www.retail-insider.com/retail-insider/2020/4/what-can-we-learn-from-china-as-we-prepare-to-open-up-the-retail-sector-in-canada
https://www.businessinsider.fr/us/dark-stores-could-spread-as-nonessential-restrictions-ease-2020-4
https://www.businessinsider.fr/us/costco-walmart-target-save-lives-restricting-nonessential-items-expert-2020-4
https://www.pymnts.com/restaurant-innovation/2020/how-covid-19-is-accelerating-drive-thru-upgrades/

La crise sanitaire mondiale impacte les habitudes des consommateurs de tous les pays concernés. La fermeture des commerces dits “non essentiels” a créé différents effets de balancier sur les modes de commerce proposés. Le poids de maturité digitale des entreprises, mais également leur capacité à la flexibilité, se révèlent être des données clé pour leur survie à long terme.

Selon la FEVAD, 76% des sites de commerce en ligne ont enregistré un recul des ventes depuis le 15 mars et, pour la moitié d’entre eux, ce recul s’élève à plus de 50%. Ce chiffre a priori alarmant est à relativiser très fortement selon les secteurs concernés.

D’après l’institut Nielsen, le e-commerce aurait connu une progression quatre fois plus rapide que celle des magasins physiques, à mi-mars 2020.
Le drive en est l’un des grands bénéficiaires (+30% vs année précédente), notamment chez les Franciliens (+45%) . Avec 164 millions d’euros réalisés, le drive dépasse même les 7 % de part de marché hebdomadaire pour la première fois, indique le rapport.
De façon générale, la livraison à domicile a progressé de plus de 70 % début mars (vs N-1), notamment sur les produits d’hygiène et l’alimentaire non périssable.

Un enjeu humain : les entreprises ont besoin de main d’œuvre dites à “faible valeur ajoutée” (préparateurs de commandes, livreurs..). Certains géants, à l’instar d’Amazon, proposent d’embaucher temporairement des salariés d’entreprises en difficulté.
Un enjeu technologique : la maturité digitale des entreprises est mise à rude épreuve. Il s’agit d’un test d’efficience pour les dispositifs omnicanaux. Ici encore, les entreprises omnicanales peuvent être soumises à des surcharges de trafic inédites sur leurs sites de vente en ligne, engendrant des “bugs” et générant donc frustration et insatisfaction.
Un enjeu logistique : Début avril, les études montrent des ralentissements de cette efficacité, dues notamment à :
des délais allongés pour la livraison (85% des sites), la fermeture des traditionnels “points relais”, nécessitant de mettre en place des services de livraison à domicile pour des entreprises qui n’y étaient pas familières.
Certaines innovent et repensent les lignes de leur modèle, comme Leroy Merlin qui mise sur la réouverture des drives : depuis le 24 mars, un service de retrait de marchandises permet aux consommateurs de retirer, sur les parkings de ses magasins, les produits de première nécessité et de dépannage, malgré le fait que les portes des magasins restent fermées. L’e-shop est ajusté au stock disponible à chaque point de vente, permettant ainsi au client de voir directement si son produit est disponible en retrait via le drive dudit magasin.

Après la “ruée” de la première semaine de confinement, la hausse des e-ventes alimentaires ralentissent, mais le niveau reste nettement plus élevé qu’avant le démarrage de la crise à l’échelle nationale.
En Ile de France, où plus de commerces de proximité restent facilement ouverts, le chiffre de l’e-commerce alimentaire se normalise.
Là aussi, les délais de livraison s’allongent très fortement: d’abord sur le drive, pénalisant fortement Carrefour au profit de Leclerc, puis sur le marché de la livraison à domicile, où Carrefour cède la place au service de livraison Prime Now d’Amazon. Le marché de la livraison de repas, qui avait été fortement impacté en semaine (-50%) semble, lui, se stabiliser.

De nombreux retailers, à l’échelle des pays urbanisés en crise, font alliance avec des sociétés dont le cœur de métier était initialement concentré sur la livraison de repas pour ouvrir leur distribution à l’épicerie au sens plus large. Ainsi, à Paris, Uber Eats prend le relais de certaines livraisons pour Carrefour.

Certains marchés se voient favorisés par le confinement : les jeux vidéo marquent une forte progression, surtout chez la génération X (40-60 ans). Quant aux abonnements Netflix, leur taux de pénétration déjà élevé grimpe encore de 76% par rapport à leur niveau pré-confinement. Sans parler des sites de médias dont le trafic explose, et dont les contenus freemium génèrent du chiffre.

La mode et l’équipement maison sont durement touchés, de même que le secteur du luxe et – bien entendu – celui du voyage. Des enseignes françaises “historiques” (chaussures, clubs de vacances familiaux..) ne cachent pas leurs inquiétudes. L’automobile n’est pas non plus épargnée.

L’e-commerce connaît également une nouvelle vague de néo-activité avec la création de toutes pièces de sites correspondant à des enseignes brick and mortar, qu’il s’agisse de petits commerces de proximité ou de commerces historiques. La capacité à s’adapter rapidement à ces nouveaux canaux peut faire la différence, notamment sur le frais.

85% des sites connaissent des délais de livraison allongés
29% des annulations de commandes
40% ressentent des difficultés d’approvisionnement
40% des entreprises ne pensent pas pouvoir résister économiquement plus de trois mois à cette situation
(Source : Fevad, étude réalisée auprès de 136 sites de e-commerce entre le 23 et le 25 mars 2020)

https://www.ecommercemag.fr/Thematique/retail-1220/Breves/Covid-delais-livraison-allongent-fortement-348517.htm?&utm_source=tags_169700&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter#
https://www.ecommercemag.fr/Thematique/retail-1220/Breves/Leroy-Merlin-met-place-service-urgence-sans-contact-348243.htm
https://www.zdnet.fr/actualites/e-commerce-quand-les-entreprises-sont-encouragees-a-migrer-en-ligne-39901639.htm?utm_campaign=quotidienne_03/04/2020&utm_source=email&utm_medium=newsletter
https://www.cnetfrance.fr/news/covid-19-vs-e-commerce-les-ventes-s-effondrent-en-france-mais-certains-secteurs-sont-epargnes-39901673.htm

Covid-19 : quel impact sur le e-commerce français?

Covid-19 : Les magasins de proximité et le e-commerce privilégiés

https://www.lsa-conso.fr/coronavirus-l-impact-de-l-epidemie-sur-l-e-commerce-europeen,344990
https://www.pymnts.com/news/delivery/2020/food-delivery-companies-turn-to-grocery-delivery/
https://www.sitedesmarques.com/actualite-des-marques/confinement-covid-19-le-e-commerce-s-affole-132581.htm
http://www.leparisien.fr/economie/business/coronavirus-commerces-fermes-pensez-a-creer-votre-e-boutique-31-03-2020-8291133.php

Le “crush” des Français pour le jardinage n’est pas un secret et les chiffres le prouvent : neuf Français sur dix ont un petit coin à cultiver, dont 7 possèdent un jardin. Plus d’un million d’hectares de jardin sont plantés, alors que chaque jardinier amateur dépense en moyenne 290€ par an.

Cette passion est portée par un impressionnant écosystème de production et de distribution : 1 700 jardineries, 1 733 magasins agricoles en libre-service et 15 104 fleuristes. Sans oublier les 3 611 entreprises horticoles françaises, premiers fournisseurs des distributeurs de produits de jardin. (source : FNMJ).
En 2018, les distributeurs de la filière jardinerie et animalerie représentaient près de 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Il faut cependant noter que le secteur a connu un exercice 2018 compliqué. La Fédération nationale de l’industrie du jardin (FNMJ) a fait état d’un bilan négatif pour le secteur cette même année : “les jardineries ont enregistré une baisse globale de 1,5% de leur chiffre d’affaires, annulant la hausse de 1,6% en 2017″. 

Pour endiguer la pandémie, des mesures drastiques ont dû être mises en place et des sacrifices, de la part de tous, ont été nécessaires. Dans un premier temps, les pouvoirs publics (à partir du 14 mars 2020) ont ordonné la fermeture de la plupart des lieux publics, dont une grande partie des entreprises françaises. Les jardineries (hors animaleries) ont été contraintes de fermer leurs portes. Cette fermeture intervient au pire moment, le printemps représentant 80 % du chiffre d’affaires annuel du secteur du jardinage.

Cette décision a suscité plusieurs inquiétudes et a ébranlé l’ensemble de la filière, ainsi que de nombreux passionnés de jardinage.
“Le bien manger », « la bio », « la traçabilité des produits », « la consommation responsable et durable » : chacun de ces termes a une résonance toute particulière pour les jardiniers amateurs qui cultivent leur potager. Cette dynamique est une tendance de fond sur laquelle s’appuient les stratégies des grandes enseignes de la distribution alimentaire. Planter, cultiver, récolter et surveiller sa propre production de fruits et légumes, c’est savoir exactement ce qui va se retrouver dans son assiette.
Ces nombreuses “petites mains” représentent aussi un véritable gisement de produits frais et sains. Le 4 avril 2020, face au Covid-19, l’OMC, l’OMS et la FAO ont mis en garde contre le risque d’une crise alimentaire mondiale causée par le manque de main d’œuvre agricole, les difficultés logistiques et le manque de protection des employés dans la chaîne alimentaire. Même si la France semble à l’abri d’une pénurie alimentaire, il n’est pas déraisonnable d’anticiper le pire en imaginant que nous allons nous retrouver sans ressources. Il est également dommage de se priver de cette manne que représentent les cultivateurs amateurs : les jardiniers contribuent, indéniablement, à la sécurité alimentaire.
Les mesures de confinement sont extrêmement contraignantes. Interdire de facto à la “tribu” des jardiniers de vivre leur passion est, sans nul doute, une source d’immense frustration en cette période cruciale pour les semences de toutes sortes et, par conséquent, les récoltes futures. Par ailleurs, le jardinage représente, pour certains d’entre eux, des revenus d’appoint non négligeables et l’opportunité d’entretenir, en temps ordinaire, un lien social avec leur communauté.

Le mercredi 1er avril, la secrétaire d’État au ministère de l’économie et des finances, Agnès Pannier-Runacher, a autorisé « la vente de semences et de plants de légumes, considérés comme produits de première nécessité ». Toutefois, seuls les points de vente pourvus de rayons animalerie et alimentation générale, sont autorisés à vendre semences et plants. Désormais, les distributeurs s’adaptent pour accueillir leurs clients, revoient leur organisation pour respecter les gestes barrières, et favorisent les commandes et livraisons à distance.
Il est également remarquable de voir comment les pays voisins ont abordé de manières différentes les contraintes liées à la pandémie. En ce qui concerne les jardineries, nos voisins allemands, belges et néerlandais ont immédiatement considéré ce secteur comme essentiel.

Le spectre d’une crise alimentaire gagne le monde. Les incertitudes liées à la disponibilité de nourriture peuvent déclencher une vague de restrictions à l’exportation, “susceptible d’entraîner une pénurie sur le marché mondial”, comme l’ont alerté mercredi 1er avril, dans un communiqué commun, l’organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), les organisations mondiales du commerce (OMC) et de la santé (OMS).

Le marché français semble pour l’instant à l’abri d’une telle catastrophe. La grande distribution est au rendez-vous et les magasins “food” sont approvisionnés. Cependant, la filière agroalimentaire est indéniablement sous tension. La pénurie de main-d’œuvre agricole et le risque de perdre les récoltes saisonnières sont avérés. La fermeture des restaurants, des cantines scolaires et des marchés ouverts ont déséquilibré de manière notable l’offre et la demande. Le Ministère français de l’agriculture et de l’alimentation souligne par ailleurs que «cette crise nous démontre la nécessité d’accélérer la transition écologique et de relocaliser les productions pour garantir la sécurité alimentaire européenne».
Un modèle exprime toute sa résilience, celui des circuits courts de distribution de produits alimentaires frais. La qualité du lien entre les clients engagés et leurs producteurs de fruits et légumes est robuste et résistante. Les acteurs historiques des circuits courts connaissent une activité en nette croissance. Nombre d’initiatives ont d’ailleurs vu le jour ces dernières semaines.

Grégoire de Tilly, CEO de la Ruche qui dit Oui!, a déclaré au journal Libération : “Depuis un mois, nous avons enregistré une hausse de 70% de notre chiffre d’affaires, associée à une augmentation de taille de 30% du panier moyen». Acheter en circuit court des produits locaux et sains est une véritable réponse des clients en cette période de pandémie.
Dans le nord du Finistère (29), les Voisins Bio proposent chaque semaine des paniers de légumes bio de saison qui, après réservation, peuvent être retirés dans un point relais. L’équipe dirigeante des Voisins Bio est témoin d’une véritable explosion de la demande. “Beaucoup ont pris peur d’aller en grandes surfaces, et avec la fermeture de nombreux marchés, notre activité a encore décuplé !”
La semaine dernière, le célèbre marché de Rungis a lancé une plateforme numérique de livraison aux particuliers baptisée « Rungis livré chez vous », en partenariat avec la Région Île-de-France et la startup de livraison Epicery. Epicery regroupe des commerçants alimentaires ainsi que de nombreux primeurs franciliens.

En Centre-Val de Loire, les pouvoirs publics et la chambre régionale d’agriculture viennent de lancer l’initiative Produits frais locaux en Centre-Val de Loire. Il s’agit de mettre en lien des producteurs, des consommateurs et des distributeurs. Le préfet de région, Pierre Pouëssel, pose comme objectif de “manger frais et local”. Des ventes directes aux consommateurs s’organisent au sein de “Drive alimentaire” sur les parkings d’hypermarchés.
Dans une approche BtoB, Approlocal propose aux professionnels de rejoindre sa plateforme (soutien du conseil départemental du Loiret) pour “participer au bien manger et contribuer à l’économie locale”. Durant deux mois, les frais d’inscription sont gratuits pour la grande et moyenne distribution. Déjà, une quinzaine de magasins ont rejoint la boucle.
L’Intermarché de Cahors lance un appel aux producteurs locaux en proposant un partenariat “win-win” inédit. Un distributeur qui rencontre des problèmes d’approvisionnement de fruits et légumes et des producteurs qui peinent à écouler leur production ont noué un partenariat inédit. Créer et tisser des liens forts, c’est une véritable opportunité pour l’enseigne de s’implanter dans la vie locale. A n’en pas douter, cela répond aussi et avant tout à un besoin client clairement exprimé. Les Français ont envie de manger local. C’est la conclusion d’une étude du cabinet Natural Marketing Institute, selon laquelle 71% des consommateurs préfèrent acheter des produits locaux.
Des produits dont on connaît l’origine, dont on est capable de situer physiquement l’exploitation, l’envie de participer à la vie quotidienne et économique de sa communauté, contribuent à créer du lien entre les gens et sont les bénéfices d’une consommation locale.
La crise que nous traversons bouleverse nos habitudes de consommation alimentaire. Cette crise offre un miroir sans concession sur l’organisation de nos filières agro-alimentaires. L’appétence de certaines “tribus” de consommateur pour les circuits courts n’est pas nouvelle. Cependant, force est de constater que dans une logique de sécurité alimentaire, ils proposent une solution vers laquelle les Français se tournent en cette période de fortes tensions. Cette période nous démontre aussi la nécessité d’associer l’ensemble des parties prenantes (clients, producteurs, pouvoirs publics, distributeurs, acteurs de la logistique et du digital) pour valoriser cette filière de circuits courts. De nouvelles propositions de valeur ont émergé (Rungis par exemple) : il est fort probable qu’elles s’inscrivent demain et après-demain dans la continuité.

https://www.liberation.fr/terre/2020/04/02/alimentation-le-boom-des-reseaux-de-circuits-courts_1783577?xtor=EREC-25&actId=ebwp0YMB8s1_OGEGSsDRkNUcvuQDVN7a57ET3fWtrS9yGYo5Z3Mqekee5yRh2buo&actCampaignType=CAMPAIGN_MAIL&actSource=501950
https://actu.fr/occitanie/cahors_46042/coronavirus-dans-lot-lintermarche-cahors-lance-appel-producteurs-locaux_32515612.html?utm_content=bufferc7cc7&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer
https://paper.li/e-1484125222#/
https://www.lanouvellerepublique.fr/loiret/coronavirus-produits-locaux-circuits-courts-vers-un-cercle-plus-vertueux

Dans le contexte de la crise sanitaire, sociale, mondiale liée au COVID-19, le monde du retail alimentaire est soumis à une tension inédite : plus mobilisé que jamais, il est le principal vecteur du produits de première nécessité et le restera, mais par ailleurs, l’hétérogénéité des mesures de protection mises en oeuvre au profit des salariés exerce une tension sur le milieu (menace au droit de retrait, appel à l’embauche pour des actions à faible valeur ajoutée – préparation de commandes..). Aux USA, le personnel d’Amazon dans l’entrepôt de NY prévoit de se mettre en grève pour contraindre son employeur à mettre en œuvre des mesures de protection sanitaire idoines.

Dans ce contexte dont les différentes dimensions de l’issue sont pour le moment inconnues, que ce soit à l’échelle nationale ou locale, nous voyons émerger différentes initiatives de collaboration inédite entre enseignes parfois même concurrentes, que ce soit pour rendre service aux personnes les plus exposées, ou bien pour limiter les risques.
Les initiatives visant à aider la vie des soignants en leur facilitant l’accès aux courses font par ailleurs l’objet de plusieurs initiatives prioritaires – à l’image de Carrefour qui permet aux personnels hospitaliers de ne pas faire la queue en caisse sur présentation de leur badge professionnel.
Nous avons choisi plusieurs exemples probants :

Idée séduisante dans cette période troublée de conclure un partenariat inédit entre deux concurrents historiques de distribution belge. Delhaize et Colryut s’associent pour permettre aux personnels soignants des hôpitaux de se faire livrer leurs courses près de leur lieu de travail. Qui dit idée séduisante dit néanmoins mise en œuvre complexe : une organisation logistique robuste est nécessaire pour être au rendez-vous.
Un lancement a été effectué près de l’Hôpital Universitaire d’Anvers : il suffit aux soignants d’avoir précédemment réservé sur le site internet de delhaize. Leurs courses leur sont livrées gratuitement à proximité.
La prestation est réalisée grâce à la solution Solucious – spécialiste de foodservice du groupe, qui fournit des produits alimentaires aux clients professionnels- sur la base de l’assortiment proposé par le groupe Colruyt. Une centralisation est faite en lien avec les services logistiques des hôpitaux pour gagner en efficacité de temps de traitement et garantir les précautions nécessaires.

Tandis que l’enseigne Aldi est particulièrement sollicitée, le personnel des magasins Mcdonald’s est réduit aux seuls responsables des commandes en ligne et en drive.
Un effort national a été mis en place via un “pacte de personnel” permettant aux salariés de Mc Do de prêter main forte aux équipes d’Aldi, en sous-effectifs.
Les contrats sont à durée temporaire et permettent un retour à l’enseigne initiale une fois la crise passée; l’enjeu étant de trouver des solutions rapides pour garantir un approvisionnement en nourriture de toutes les succursales Aldi, à l’échelle nationale.
Le salaire proposé par les discounters, ainsi que le travail du dimanche, pourraient rapporter de l’argent supplémentaire aux salariés. Le PDG de McDonald’s Allemagne défend donc l’idée d’une “solution win-win” face à la crise.

Les salariés de Lyft, entreprise de distribution spécialisée dans le non-alimentaire, en difficulté du fait des mesures de confinement, se sont vus ouvertes les portes d’Amazon pour se joindre aux différentes forces vives de l’enseigne, que ce soit en rejoignant les personnels de livraison, notamment sur l’alimentaire, mais également pour travailler dans les entrepôts et à la préparation des commandes.
Une manne humaine de surcroît importante à un moment où Amazon est accusé de ne pas garantir des conditions de protection idéales à ses salariés.
Les salariés de Lyft peuvent désormais postuler directement sur une rubrique du site Amazon qui leur est dédiée, et bénéficient de salaires avantageux.
L’enseigne précise qu’aucune expérience très spécifique ou CV n’est nécessaire pour pouvoir postuler : ouverture totale ou opportunité déplacée ?

Dès le 6 avril, les deux enseignes s’associent pour la livraison à grande échelle, d’abord à Paris et région parisienne, puis à l’échelle nationale.
Ce qui pourrait ressembler à un partenariat “classique” – prenons par exemple celui de Carrefour avec Gloco – pour une livraison facilitée, semble là être un changement d’échelle presque “obligatoire” du fait des mesures exceptionnelles auxquelles le pays est soumis.
Les commandes sortiront bien de Carrefour, mais les livraisons seront assurées par Uber Eats : l’objectif étant bien de “combiner la force des magasins préparateurs Carrefour et l’agilité de l’application Uber Eats”, déclare la directrice digitale et e-commerce de l’enseigne.
On peut imaginer un modèle économique partagé sous-jacent.

Initiative similaire en Chine où les “géants” de la distribution invitent les salariés des commerces traditionnels (restaurateurs..) à rejoindre l’effort sur des métiers potentiellement à moindre valeur ajoutée, demandant un grand renfort de main d’oeuvre (préparation de commandes, livraison…).
Alibaba et JD.com, par exemple, empruntent des salarié·es à la restauration, ou à d’autres métiers qui risquent de se trouver en difficulté (commerces de proximité , karaokés..)
En Chine, le phénomène prend une ampleur massive : peut-on pour autant parler de “main d’œuvre de libre-service” comme on parlait de l’uberisation ? Réponse une fois le retour à la normale…. Ou au jour d’après.
D’un point de vue réglementaire, en Chine, ces initiatives se disent “encadrées” par des programmes visant à protéger les salaires et les prestations d’assurance sociale – de la part de l’employeur principal : c’est ce à quoi s’est engagé le ministère chinois des ressources humaines et de la sécurité sociale.
Exemple : l’entreprise Freshippo, propriété du géant Alibaba spécialisée dans l’alimentation, a employé des anciens employés de restaurants ou des bars karaoké à Shanghai, Pékin et dans d’autres villes – même chose du côté de 7Fresh, succursale du groupe JD.com.
Ces programmes de «partage» autorisent officiellement les employé·es à appartenir à deux entreprises à la fois. Freshippo paye ainsi les personnes prêtées, qui sont toujours sous contrat avec leur employeur initial.

Manque de main-d’œuvre, bouleversement de la logistique et de la distribution, déficit d’importations… La crise du Covid-19 provoque des ruptures de produits frais, même si le spectre de la pénurie ne plane pas encore sur la France.
La seconde menace est celle du manque de personnel nécessaire à l’approvisionnement de produits frais. La transformation alimentaire (abattoirs, emballage, conservation…) est une industrie exigeant des effectifs nombreux; le risque de contamination entre employé·es est donc important. Il est primordial que tout soit mis en œuvre pour protéger les personnes travaillant dans ce secteur.
En période de récolte, les champs européens dépendent également d’une main-d’œuvre massive, mobile et bon marché. Ces saisonnier·es arrivent pour la plupart d’Europe de l’Est et d’Afrique du Nord. Mais avec la fermeture de ses frontières, l’Union européenne risque de devoir se passer de cette armée de l’ombre, pourtant indispensable à son agriculture.
La période voit naître des partenariats inédits, vertueux.. Mais reste à écrire dans quelles conditions ces changements contractuels risquent de bousculer les logiques de l’emploi en vigueur dans les pays.

https://www.chargedretail.co.uk/2020/03/30/amazon-staff-to-strike-until-the-building-gets-sanitized-after-another-employee-contracts-virus/
https://www.chip.de/news/McDonalds-und-Aldi-arbeiten-zusammen-Das-hat-sich-jetzt-in-den-Filialen-geaendert_182574920.html
https://www.chip.de/news/Damit-Supermaerkte-geoeffnet-bleiben-McDonalds-und-Aldi-machen-gemeinsame-Sache_182563577.html
https://www.theverge.com/2020/3/27/21197699/lyft-amazon-coronavirus-ridership-decline-job-referral-warehouse-grocery-delivery
https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-03-27/amazon-teams-up-with-lyft-to-recruit-drivers-for-deliveries
https://www.ecommercemag.fr/Thematique/retail-1220/Breves/Covid-Carrefour-associe-Uber-Eats-livrer-consommateurs-348428.htm?&utm_source=ecv_01_04_2020&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter
https://korii.slate.fr/biz/chine-entreprises-covid-19-partage-main-oeuvre-flottes-travailleurs-location-libre-service?utm_source=La+kotiidienne&utm_campaign=848f55fc77-EMAIL_CAMPAIGN_2020_03_30_09_16&utm_medium=email&utm_term=0_bcc0e283b6-848f55fc77-131863525

Fondée en 1982 par Bernie Glassman, ingénieur aéronautique devenu moine bouddhiste, l’entreprise sociale Greyston Bakery, spécialisée dans la préparation de produits de boulangerie, s’engage à fournir des emplois et à former professionnellement les personnes qui rencontrent des difficultés à trouver du travail.

Les premiers candidats à postuler sont les premiers à être engagés. C’est le principe du programme nommé Open Hiring® (« recrutement ouvert ») lancé par Greyston Bakery, investissant ainsi le potentiel humain. Aucun CV à présenter, nul extrait de casier judiciaire à dévoiler. Seule la réactivité est récompensée.
Une politique de recrutement révolutionnaire et innovante, qui fait partie intégrante de l’ADN de l’enseigne, qui la considère comme un élément fondamental de sa stratégie. « Nous ne recrutons pas des gens pour faire des brownies, nous préparons des brownies pour recruter des gens » est l’une des devises du fabricant américain de brownies, qui fournit notamment Whole Food et le glacier Ben Jerry’s.
Aux USA plus de 6 millions de personnes sont au chômage et un processus de recrutement classique est évalué à plus de 4000$.

« En renonçant aux vérifications des antécédents, nous menons la bataille en montrant aux entreprises que passer à un modèle d’inclusion plus progressif est payant » a déclaré Mike Brady, PDG de la marque, par l’intermédiaire d’un porte-parole. En 2019, Greyston Bakery enregistrait un chiffre d’affaires de 22 millions de dollars.

La stratégie de recrutement de Greyston Bakery permet aussi, très certainement, d’identifier des profils « Haut potentiel » qui seront, demain, de futurs cadres supérieurs. Une manière de réinterpréter le fameux rêve américain : une vie meilleure pour tous, et des opportunités pour chacun. Un simple citoyen, partant de rien, peut faire fortune aux États-Unis, le pays de tous les possibles.

La politique Open Hiring® peut être appréhendée comme un début de réponse au bouleversement que le marché du travail va connaître, dans les sociétés occidentales.
Comment, demain, les entreprises pourront-elles identifier et attirer les talents si le niveau de chômage baisse de manière drastique ? Olivier Passet, directeur des synthèses chez Xerfi explique que « le premier élément de rupture, est l’accroissement de la population en âge de travailler. En régime de croisière, il est clair que la hausse de la population active est bien moindre aujourd’hui qu’hier. Et cela pour longtemps compte tenu de l’arrière-plan démographique. In fine, en période de croissance, il faut aujourd’hui moins de 100 000 créations d’emplois pour diminuer le nombre de chômeurs, quand il en fallait 200 à 300 000 dans les années 2000 ». Avec le numérique, le vieillissement de la population et la problématique de la dépendance, nous assistons à une explosion des petits emplois de service et de logistique, à faible productivité.
Le fait est que la politique de recrutement adoptée par Greyston Bakery inspire d’autres marques. L’enseigne de cosmétiques anglaise The Body Shop a déclaré pratiquer, à son tour, le « recrutement ouvert ». Un modèle également pour toutes les entreprises à mission*, qui naissent actuellement.
Cependant, une politique d’Open Hiring® nécessite un management sans faille, capable de former, et d’accompagner les nouveaux collaborateurs. Est-il vraiment possible d’appliquer une telle politique de capital humain pour des postes à haute valeur ajoutée, faisant appel à des compétences et des expertises exigeantes ?
*Nouvelles formes de sociétés commerciales qui se fixent statutairement, en plus du but lucratif, une finalité d’ordre social ou environnemental.