Inflation, fast fashion, e-commerce… Les raisons expliquant la crise historique que connaît le prêt-à-porter sont multiples. Sont-elles pour autant suffisantes ?
IA et retail Les centres commerciaux Nouvelle mobilité
Il a beaucoup été dit que les nombreuses faillites et restructurations qui impactent aujourd’hui le milieu de gamme venaient d’un changement de modèle, de l’évolution rapide du marché de la mode tricolore qui s’est bipolarisé, en l’espace de quelques années, entre prix bas d’un côté et haut de gamme de l’autre. Cette explication est tout à fait valable, ne serait-ce que parce qu’elle est observable. La fast fashion et la seconde main ont énormément progressé, avec des tarifs qui n’ont jamais été aussi accessibles, tandis que les marques de luxe affichent des résultats financiers qui sont tout simplement stratosphériques.
Il y a bel et bien redistribution des cartes entre le sommet et la base du marché, ce qui réduit considérablement la marge de manœuvre des acteurs du prêt-à-porter, surtout en période d’inflation ou leurs clients historiques recherchent de façon plus assidue les bonnes affaires.
Pourtant, cette explication mérite d’être complétée car plusieurs marques du milieu de gamme tirent leur épingle du jeu alors qu’elles devraient plonger dans le rouge comme leurs concurrentes. Comment analyser un tel phénomène ? Alors que toutes les enseignes subissent les mêmes aléas, pourquoi certaines ne se sont jamais aussi bien portées alors que d’autres attendent fébrilement de savoir si elles seront placées en redressement judiciaire ?
Fondateur de l’IHEGC (Institut des hautes études en gestion de crise), spécialiste du redressement des entreprises en difficulté et de la transformation de leurs modèles économiques avec à son actif plus de 325 cas différents de restructuration, Arnaud Marion apporte une réponse à ce paradoxe.
Les enseignes qui ont déposé le bilan avaient déjà vécu ce type de crise. C’était souvent la deuxième ou la troisième fois qu’elles passaient devant le tribunal de commerce. En règle générale, elles avaient été reprises par des fonds d’investissement, la plupart du temps anglo-saxons, au milieu des années 2000, quand tout allait bien. Au fil du temps, elles ont été essorées par des politiques financières qui ont consisté à ne jamais réinvestir dans la marque. Par ailleurs, elles ont toujours eu un problème de stratégie… Lorsque l’on regarde le top ten des enseignes de textile, Kiabi, la première marque de mode, arrive en quatrième position derrière Intersport, Décathlon et Leclerc. Le reste du classement, ce sont les Galeries Lafayette, Zalando, Carrefour ou Amazon. Les marques de textile se sont laissées distancer par des acteurs beaucoup plus gros et dont la vente de vêtements ne représentait qu’une partie de leur activité.
Rappelons aussi que le marché est devenu de plus en plus diffus et extrêmement structuré autour du prix. Pour preuve, Intersport est la première marque textile avec seulement 5 % des ventes au niveau national.
Enfin, rappelons que ces faillites à répétition sont également la conséquence d’une série de perturbations qui durent depuis presque 10 ans. Il y a eut les attentats en 2015, les gilets jaunes, les grèves pour les retraites, la pandémie, la guerre en Ukraine, la crise inflationniste… Les marques ont beaucoup souffert. Elles se sont lourdement endettées au moment du Covid, simplement pour survivre. La plupart des acteurs sont ainsi devenus plus fragiles face au moindre problème.
Oui, assurément parce qu’il y a eu l’arrivée d’une offre totalement disruptive… un renouvellement énorme des gammes avec des prix extrêmement bas ! Et le problème, c’est que toutes les marques qui ont voulu copier ce modèle se sont pris les pieds dans le tapis. Celles qui ont réussi à bien s’en sortir maîtrisaient les codes de la fast fashion, ce qui veut dire ne pas dépendre des soldes et des promotions et avoir parfaitement la main sur sa production. Il faut posséder la capacité nécessaire de renouvellement et de réactivité par rapport au marché. Et c’est la grande difficulté.
Souvent, ce n’était pas le cas de ces marques qui n’avaient jamais fonctionné ainsi. Certaines ont essayé de développer des modèles intégrés, notamment en relocalisant leurs usines dans le bassin méditerranéen, mais sans succès. D’autres ont essayé de monter en gamme, mais en oubliant de monter en marque, ce qui n’a pas donné de résultats probants. Dernier écueil, la transformation des canaux de distribution… Aujourd’hui, les clients n’achètent plus nécessairement dans les magasins de vêtements mais en grande surface ou sur internet, via les global players que peuvent être Amazon ou Zalando. Et quoi qu’il en soit, on achète moins de vêtements. C’est un point qui est souvent oublié dans les analyses.
En réalité, les acteurs qui réussissent à s’adapter aux évolutions du marché sont ceux qui investissent dans leur marque. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder les grands groupes traditionnels qui arbitrent dans leur portefeuille pour garder les marques dans lesquelles il est pertinent de mettre de l’argent.
La réponse tient d’abord dans la stratégie sur le marché. Il ne faut pas hybrider son positionnement. Il faut bien choisir sa cible de consommateurs et les agglomérations dans lesquelles on implante ses magasins. Il faut réussir à fidéliser sa clientèle, c’est-à-dire être à son écoute et communiquer avec elle. Cette interaction est absolument nécessaire.
Ensuite, monter en gamme est devenu plus risqué car avec la baisse du pouvoir d’achat, les clients sont très attachés aux prix qu’ils connaissent. Il faut rester sur son segment.
Enfin, il ne faut pas penser qu’on peut réussir à s’en sortir sans investir. Il faut un maximum de fonds propres. C’est souvent ce dont manquent les entreprises. Il faut des investisseurs.
Et pour finir, il ne faut pas tout miser sur le digital car il ne peut pas à lui seul sauver une marque. Don’t call me Jennifer, actuellement en redressement judiciaire, avait 1 300 000 followers sur Instagram, ce qui est colossal.
Le principal sujet aujourd’hui, c’est ce qu’on appelle le taux d’effort, c’est à dire le montant du loyer par rapport à la marge brute. Et ce taux d’effort est de plus en plus important.
C’est un problème pour beaucoup d’entreprises. En étant très présente dans les centres commerciaux, Don’t’ call me Jennifer a tout simplement été étouffée par le poids des loyers…
Pour apporter une réponse, il y a une tendance à l’hybridation des lieux de vente. Il y a des marques qui ouvrent des corners dans la grande distribution, comme ça a été le cas de Kiabi chez Auchan, et il y a un fort développement des magasins multimarques. Et ça fonctionne plutôt bien.
Lacoste a fait un mouvement absolument extraordinaire en seulement cinq ans. Ils ont complètement changé leur stratégie, ce qui leur a permis de doubler leur chiffre d’affaires.
Ils ont réduit le nombre de leurs franchisés qui est passé de 65 à 35 % de leurs points de vente, de même que le nombre de leurs références. Et ils ont bien sûr développé la vente en ligne. Ils ont réussi à redevenir rentables en reprenant possession de leur réseau.
